مطالعه ساختار یکی از مهم‌ترین موضوعات سازمانی است که مدیران کسب‌وکارهای امروزی باید در مورد آن اطلاعاتی کسب کنند. در این مقاله در تلاشیم تا دانشی غنی از ساختارهای سازمانی ارائه دهیم.
ساختار سازمانی مبنای موفقیت هر کسب‌وکاری است. در واقع موفقیت هر سازمانی در دستیابی به اهداف از طریق ساختار متناسب با شرایط میسر می‌گردد. از این رو به نظر می‌رسد که مطالعه ساختار یکی از مهم‌ترین موضوعات سازمانی است که مدیران کسب‌وکارهای امروزی باید در مورد آن اطلاعاتی کسب کنند. در این مقاله در تلاشیم تا دانشی غنی از ساختارهای سازمانی ارائه دهیم.
انواع ساختار سازمانی
در این مقاله انواع ساختار سازمانی تحت عناوین ساختار کارآفرینانه، ساختار وظیفه‌ای، ساختار بخشی، ساختار شرکت هلدینگ و ساختار ماتریسی مورد بررسی قرار می‌گیرد.
ساختار سازمانی کارآفرینانه
ساختار کارآفرینانه معمولاً توسط مدیر- مالک و در شرکت‌های کوچک در مراحل اولیه توسعه خود بکار گرفته می‌شود. شکل زیر ساختار کارآفرینانه از انواع ساختار سازمانی را نشان می‌دهد. ساختار کاملاً متمرکز است. تمام تصمیمات اصلی توسط رهبر استراتژیک اتخاذ می‌گردد و کارکنان همه موارد مهم را به وی ارجاع می‌دهند.
این ساختار ، واقعاً یک ساختار رسمی نیست؛ زیرا همه مسئولیت‌ها، قدرت و اختیارات بر عهده یک شخص است. با این حال، در برخی شرکت‌های کوچک به کارکنان برخی مسئولیت‌های وظیفه‌ای محدود مانند تولید، فروش یا حسابداری داده می‌شود. شرکت‌های جدید احتمالاً با ساختارهای کارآفرینی تأسیس خواهند شد؛ زیرا مدیر- مالک در زمینه خاصی از کسب‌وکار تخصص دارد و به هر دلیلی مایل است کسب‌وکار خود را راه‌اندازی کند. در حالی که کارآفرین می‌خواهد مراحل اولیه رشد را کنترل کند، اما وی به این نتیجه نمی‌رسد که در تمام جنبه‌های کسب‌وکار تخصص ندارد. بسیاری از استارت‌آپ‌ها به این دلیل تأسیس می‌شوند که مؤسس آن‌ها در جنبه‌های تولیدی و عملیاتی کسب‌وکار تخصص دارد. با این حال، بازاریابی، فروش و کنترل مالی می‌تواند زمینه ضعف‌های بالقوه برای سازمان را به وجود آورد. این امر به عنوان یک محدودیت در ساختار کارآفرینی است. محدودیت دیگر مربوط به رشد است. در برخی مراحل، تصمیمات روزمره و برنامه‌ریزی بلند مدت برای یک شخص مشکل است. این محدودیت برای برخی کارآفرینانی که به دنبال کنترل کامل بر کسب‌وکار بودند به یک معضل تبدیل می‌شود.
ساختارسازمانی وظیفه‌ای
ساختار وظیفه‌ای که در شکل زیر نشان داده شده است در شرکت‌های کوچک که از ساختار کارآفرینی رشد کرده‌اند و در شرکت‌های بزرگ که تنها طیف محدودی از محصولات و خدمات مرتبط به هم را تولید می‌کنند، معمول است. این ساختار یک ساختار معمول داخلی برای بخش‌ها و واحدهای کسب‌وکار است که درون سازمان‌های متنوع قرار دارند. این ساختار برای محیط‌های پایدار مناسب‌تر از یک محیط متلاطم است؛ زیرا به طور کلی با استراتژی‌های شرکتی و رقابتی متمرکز می‌شود و توسط رهبر استراتژیک کنترل می‌گردد.
این ساختار حول وظایفی که باید انجام شود، شکل می‌گیرد و به حوزه‌های وظیفه‌ای تخصصی تقسیم می‌شود. مدیران مسئولیت این بخش‌ها را بر عهده دارند و ممکن است به آن‌ها اختیاراتی برای تغییر استراتژی‌های وظیفه‌ای داده شود. در نتیجه، اثربخشی این ساختار به توانایی مدیران متخصص در همکاری تیمی و پشتیبانی از یکدیگر و توانایی رهبر استراتژیک در هماهنگی تلاش‌ها بستگی دارد.
ساختار وظیفه‌ای می‌تواند با هزینه کم سربار نسبت به ساختارهای بخشی که موضوعات وظیفه‌ای در واحدهای کسب‌وکار و دفتر مرکزی دوباره‌کاری می‌شوند، بسیار کارآمد باشد. مدیران وظیفه‌ای، تخصص‌های ارزشمند را توسعه می‌دهند و می‌توانند به عنوان مبنایی برای ایجاد مزیت رقابتی مورد استفاده قرار گیرند. همچنین خطوط نسبتاً ساده ارتباطی بین این متخصصان و رهبر استراتژیک می‌تواند درجه بالایی از آگاهی استراتژیک در سطوح بالای سازمان را تسهیل کند.
با این وجود، محدودیت‌هایی برای این ساختار نیز وجود دارد. تمرکز بر وظایف باعث می‌شود مدیران بیشتر به دنبال تخصص وظیفه‌ای باشند تا داشتن یک دورنمای کلی از شرکتی. مدیران عمومی که بتوانند همه وظایف را بپذیرند، پروروش نیافته‌اند و در نتیجه هر جانشین داخلی مدیر عامل احتمالاً از دیدگاه تخصصی خاصی برخوردار است. سازمان‌های وظیفه‌ای نسبت به سایر ساختارهای غیر متمرکز، نوآوری‌های کمتری دارند؛ اگرچه رهبر استراتژیک می‌تواند شخصاً پویا و کارآفرین باشد. از آنجا که تغییرات استراتژی شرکتی و رقابتی معمولاً بر عهده رهبر استراتژیک است، مدیران وظیفه‌ای ممکن است با موضوعات کوتاه مدت در تقابل با نیازهای استراتژیک بلند مدت باشند. مدیران وظیفه‌ای ممکن است به دنبال ایجاد امپراطوری‌های کوچک پیرامون تخصص خود باشند و این می‌تواند به رقابت بین بخش‌ها بر سر منابع و موقعیت منجر شود و کار هماهنگی و تیم‌سازی را دشوار سازد. ساختار وظیفه‌ای با رشد و متنوع‌سازی محصولات و خدمات، ناکارآمدتر می‌شود. همانطور که شرکت از طیف محصولات مرتبط به کالاهای غیر مرتبط رشد می‌کند، هماهنگی دشوار می‌گردد. رهبر استراتژیک وظیفه هماهنگی استراتژی واحدهای کسب‌وکار را بر عهده دارد.
برای مثال نمودار سازمانی بسیاری از دانشکده‌ها بر مبنای وظیفه سازماندهی شده است. در نمودار سازمانی دانشکده‌ها وظایفی از جمله معاونت مالی، معاونت آموزشی و معاونت پژوهشی وجود دارد.
تحلیل راهبردی الگوی ساختاری و جایگاه مدیریت منابع انسانی در سازمان های پروژه محور
ساختارسازمانی بخشی
شکل زیر یک ساختار بخشی را نشان می‌دهد که با استفاده از گروه‌های محصول بخش‌بندی شده است. مناطق جغرافیایی ابزار دیگری است که برای بخش‌بندی بکار گرفته می‌شود. گاهی اوقات هم از مناطق جغرافیایی و هم از گروه محصولات به صورت مشترک استفاده می‌شود.
ویژگی‌های اصلی این ساختار به شرح ذیل است:
• مجموعه‌ای از بخش‌ها یا واحدهای کسب‌وکار که خودشان احتمالاً دارای یک ساختار وظیفه‌ای هستند و می‌توانند به عنوان مراکز سود در نظر گرفته شوند؛
• هر بخش توسط یک مدیر عمومی اداره می‌شود که مسئول اجرای استراتژی و تا حدی تدوین استراتژی در هر بخش است؛
• تمرکززداییِ قدرت، اختیار و مسئولیت به صورت محدود.
ساختارهای بخشی هنگامی پدید می‌آیند که پیچیدگی و تنوع افزایش می‌یابد و شرایط محیطی متلاطم ایجاب می‌کند برخی مسئولیت‌ها را برای اطمینان از پاسخگویی سازمان و فعال بودن آن نسبت به نیروهای خارجی در صنایع مختلف، متمرکز سازند. این ساختارها همچنین زمانی بکار گرفته می‌شوند که تفاوت عمده‌ای در نیازها و سلیقه‌ها در بازارهای شرکت در سراسر جهان وجود داشته باشد. مزیت عمده این ساختار این است که می‌تواند توانایی سازمان در مدیریت استراتژی‌ها در محصولات و بازارهای مختلف را به صورت اثربخش تسهیل کند.
مسأله اصلی در طراحی مناسب‌ترین ساختار نهفته است. هیچ بهترین روشی برای تقسیم کسب‌وکارها به بخش‌ها وجود ندارد. شرکت‌های بزرگ به منظور بهبود کارایی و اثربخشی، ساختارهای خود را به صورت دوره‌ای تغییر می‌دهند. تغییرات ساختاری از این منظر به معنای تغییر در ساختار قدرت، میزان نسبی تمرکززدایی و مشاغل مدیران است و به همین دلایل ممکن است مُخِل باشد.
مزایای دیگر ساختار بخشی این است که مسئولیت‌های سود بین بخش‌ها یا واحدهای کسب‌وکار گسترش یافته است. این امر برای انگیزه دادن به مدیرانی که می‌توانند اختیار و مسئولیت سود را به آن‌ها بدهند، کمک می‌کند و ارزیابی سهم هر فعالیت را در سازمان میسر می‌سازد. مسئولیت تغییر در استراتژی‌های رقابتی و وظیفه‌ای را می‌توان به مدیران هر بخش یا واحد کسب‌وکار واگذار کرد؛ برای این مدیران نیز امکان‌پذیر است که مسئولیت تغییر در استراتژی شرکتیِ بخش‌هایشان را برعهده بگیرند. به این ترتیب رهبر استراتژیک شرکت می‌تواند به طور قابل توجهی بر استراتژی شرکت تمرکز و از دخالت در تصمیمات روتین جلوگیری کند. در صورت تشویق رهبر استراتژیک، این ساختار ، نوآوری و کارآفرینی درون شرکت را در کل شرکت تسهیل می‌کند.
علاوه بر مسأله طراحی مناسب‌ترین ساختار، مشکلات پیاده‌سازی این ساختار نیز وجود دارد. همانطور که در بالا گفته شد بخش‌ها به طور معمول به عنوان مراکز سود دیده می‌شوند و در نتیجه اهداف سود آن‌ها به عنوان مبنایی برای ارزیابی عملکرد و اثربخشی استفاده می‌شود. در تعیین اهداف سود ممکن است مشکلاتی وجود داشته باشد؛ با توجه به اینکه بخش‌ها (1) ممکن است اندازه‌های متفاوتی داشته باشند، (2) احتمالاً در بازارهایی فعالیت می‌کنند که از نظر جذابیت متفاوت هستند، (3) ممکن است سهم بازار نسبی قوی یا ضعیف داشته باشند، (4) ممکن است به یکدیگر وابسته باشند و (5) مجبور باشند برای منابع کمیاب شرکتی با یکدیگر رقابت کنند.
جایی که سازمان دارای محصولات متنوعی است که همه آن‌ها به مهارت‌ها و تکنولوژی‌های اصلی وابسته هستند، چالشی که به وجود می‌آید این است که ضمن اطمینان از رقابت‌پذیری و کارایی عملیاتی برای هر رده محصول، مهارت‌ها (منابع شرکتی) ارتقا یابد. در سازمان‌های بسیار بزرگ، پیچیده و متنوع لازم است تعداد سطوح بیشتری از بخش‌ها یا واحدهای کسب‌وکار درون بخش‌های بزرگ‌تر به وجود آید. هر واحد کسب‌وکار ممکن است یک مرکز سود با مدیر عمومی مختص به خود باشد.
ساختار بسیاری از بانک‌ها با استفاده از مناطق جغرافیایی شکل گرفته است و با ایجاد شعبات مختلف در سراسر کشور به صورت بخشی ساختاردهی شده است. همچنین فروشگاه‌ها زنجیره‌ای مانند «شهروند» نیز از نظر تقسیم مناطق جغرافیایی به صورت بخشی ساختاردهی شده‌اند.
ساختارسازمانی شرکت هلدینگ
ساختار شرکت هلدینگ در شکل زیر نشان داده شده است. این ساختار برای شرکت‌های کنلگومرای متنوع (DIVERSIFIED CONGLOMERATES) که در آن‌ها وابستگی متقابل اندکی در بین کسب‌وکارها وجود دارد، مناسب است. دفتر مرکزی عمدتاً به عنوان یک شرکت سرمایه‌گذاری عمل می‌کند، کسب‌وکارهایی را خریداری می‌کند یا به فروش می‌رساند و سرمایه‌گذاری‌هایی را انجام می‌دهد. شرکت‌های تابعه که ممکن است به طور کامل متعلق به آن‌ها باشد (یا نباشد)، مستقل هستند و مدیران عمومی آن‌ها احتمالاً مسئولیت کامل استراتژی شرکت را درون اهداف مالی تعیین شده توسط دفتر مرکزی بر عهده دارند. شرکت‌های تابعه به جای نام شرکت مادر با نام‌های انفرادی معامله می‌کنند.
ساختار شرکت هلدینگ مخصوصاً برای شرکت‌هایی مناسب است که استراتژی‌های تجدید ساختار، خرید و سپس فروش کسب‌وکار را دنبال می‌کنند؛ در صورتی که دیگر ارزش افزوده‌ای نداشته باشند. از مزایای ساختار شرکت هلدینگ این است که هزینه‌های سربار آن کم و تمرکززدایی قابل توجهی دارد؛ اما دفتر مرکزی را قادر می‌سازد تا با هزینه سرمایه مناسب از شرکت‌های تابعه تأمین مالی کند. علاوه بر این، تأمین مالی با هزینه کم می‌تواند هزینه‌های کل یک کسب‌وکار را کاهش دهد؛ بنابراین به مزیت رقابتی شرکت کمک می‌کند. علاوه بر این، ریسک بین گروه‌های کسب‌وکار پخش می‌شود.
یکی از محدودیت‌های این ساختار آسیب‌پذیری مربوط به تردید مدیران عمومی نسبت به فروش کسب‌وکارشان با قیمت مناسب است. مهارت‌ها و منابع متمرکز کمتری برای حمایت از کسب‌وکار، هماهنگی اندک و در نتیجه فرصت‌های هم‌افزایی کمتری وجود دارد. علاوه بر این، ممکن است هیچ هویت گروهی در بین واحدهای کسب‌وکار و انسجام در استراتژی شرکت وجود نداشته باشد. سود واقعی برای دفاتر مرکزی از توانایی آن‌ها برای کسب درآمد و سود از کسب‌وکارها و توانایی فروش کسب‌وکار برای سود واقعی سرمایه بستگی دارد.
از جمله شرکت‌های داخلی با ساختار هلدینگ، «هلدینگ دارویی گلرنگ» با شرکت‌های تابعه فاران شیمی، آرین سلامت سینا، هست آرین دارو، واریان فارمد، سلامت پخش هستی و هستی آریا شیمی است.پ
ساختارسازمانی ماتریسی
ساختار ماتریسی به دنبال آن است تا مزایای تمرکززدایی (انگیزه تیم‌های مدیریتی، نزدیکی به بازار و تصمیم‌گیری و اجرای سریع) را با موضوعات هماهنگی (دستیابی به صرفه‌های اقتصادی و هم‌افزایی بین واحدهای کسب‌وکار، مناطق جغرافیایی و محصولات) را با یکدیگر ترکیب کند. این ساختار مستلزم گزارش‌دهی دوگانه مدیران از جمله مدیران واحد وظیفه‌ای و کسب‌وکار یا مناطق جغرافیایی و مدیران عمومی واحد کسب‌وکار هستند.
ساختار ماتریسی معمولاً در شرکت‌های چند محصولی و چند ملیتی بزرگ که روابط و وابستگی متقابل قابل توجهی با یکدیگر دارند، دیده می‌شود. ساختار ماتریسی در شکل زیر نشان داده شده است. همانطور که در این ساختار نشان داده شده است، سازمان بر اساس محصولات و مناطق جغرافیایی به بخش‌هایی بر مبنای محصولات و مناطق جغرافیایی تقسیم شده است. گروه‌های محصول مسئول هماهنگی تولید یا بازاریابی محصولات در مجموعه‌ای از کارخانه‌ها هسند که ممکن است در هر جای دنیا مستقر شوند. بخش‌های جغرافیایی مسئولیت هماهنگی فروش، بازاریابی و توزیع محصولات شرکت را بر عهده دارند. واحدهای عملیاتی کارخانه‌های تولیدی هستند که عضو یک یا چند گروه محصول برای بیش از یک منطقه جغرافیایی عرضه می‌شوند. مزایای بالقوه یک ماتریس این است که مسئولیت و اختیارات در کل سازمان تفویض می‌گردد و از تمایلات خفقان‌آور بوروکراسی اجتناب می‌شود. به دلیل گردش اطلاعات و تعیین اولویت‌ها، تصمیمات سریع اتخاذ می‌شود. تعارضات بین گروه‌های مختلف با تعیین اولویت‌ها و اهداف برطرف می‌شود. علاوه بر این، فرصت‌های تخصصی و عمومی برای مدیران وجود دارد.
از جمله محدودیت‌های این ساختار مسائل مربوط پیاده‌سازی این ساختار، مسئولیت‌های دوگانه، تعارض بین دو بعد این ساختار و هزینه‌های سربار زیاد است.
سخن آخر
در این مقاله پنج ساختار سازمانی مورد بررسی قرار گرفت. این پنج ساختار شامل ساختار کارآفرینانه، ساختار وظیفه‌ای، ساختار بخشی، ساختار شرکت هلدینگ و ساختار ماتریسی است. مزایا و معایب هر یک از این ساختارها مورد بررسی قرار گرفت و نمودار سازمانی مربوط به هر یک از این ساختارها ترسیم گردید. ساختار کارآفرینانه توسط مدیر- مالک و در شرکت‌های کوچک در مراحل اولیه توسعه خود بکار گرفته می‌شود. ساختار وظیفه‌ای در شرکت‌های کوچک که از ساختار کارآفرینی رشد کرده‌اند و در شرکت‌های بزرگ که تنها طیف محدودی از محصولات و خدمات مرتبط به هم را تولید می‌کنند، معمول است. ساختار بخشی از طریق گروه‌بندی‌های محصول یا مناطق جغرافیایی طراحی می‌شود. ساختار شرکت هلدینگ برای شرکت‌هایی با کسب‌وکارهای متنوع که در آن‌ها وابستگی متقابل اندکی در بین این کسب‌وکارها وجود دارد، مناسب است. ساختار ماتریسی به دنبال آن است تا همزمان از مزایای تمرکززدایی (انگیزه تیم‌های مدیریتی، نزدیکی به بازار و تصمیم‌گیری و اجرای سریع) و مزایای هماهنگی (دستیابی به صرفه‌های اقتصادی و هم‌افزایی بین واحدهای کسب‌وکار، مناطق جغرافیایی و محصولات) بهره بگیرد.
این مقاله به دنبال آن بود تا انواع ساختارهای سازمانی‌ای را که کسب‌وکارها و سازمان‌ها برای طراحی سازمان خود می‌توانند بکار گیرند معرفی کند. این ساختارهای سازمانی با توجه به نوع کسب‌وکار، نوع محصول و مناطق جغرافیایی می‌توانند در موقعیت‌های مقتضی بکار گرفته شوند.
منابع
Strategic management: Awareness and cases
Exploring corporate strategy
تهیه شده در گروه تولید محتوی سپینود شرق
کلیه حقوق این وبسایت متعلق به موسسه سپینود شرق می باشد.
