مدیریت ارتباط با مشتری(CRM)، مفاهیم و اصول بنیادین آن

مدیریت ارتباط با مشتری به کسب‌وکارها کمک می‌کند تا به‌گونه‌ای روابط خود را با مشتری تنظیم نمایند که مشتری حفظ و وفاداری در او ایجاد شود. CRM یک نوع استراتژی مدیریتی است که سودآوری کسب‌وکار را افزایش می‌دهد و درواقع ابزاری برای ساخت رابط کاربری ساده برای جمع‌آوری اطلاعاتی است که به کسب‌وکارها کمک می‌کند تا مشتریان را شناسایی کرده و با آنان ارتباط برقرار کنند.

 

 

مقدمه
مدیریت ارتباط با مشتری (Customer Relationship Management یا به‌اختصار CRM) اولین بار در ابتدای دهۀ 1990 میلادی به کار گرفته شد. از زمان تعاریف متعددی از CRM ارائه گردیده است. حتی واژۀ اختصاری CRM نیز خود موضوع بحث‌وجدل بوده است؛ تا جایی که برخی آن را Customer Relationship Mnangement و برخی دیگر آن را Customer Relationship Marketing می‌دانند. مدیریت ارتباط با مشتری به کسب‌وکارها کمک می‌کند تا به‌گونه‌ای روابط خود را با مشتری تنظیم نمایند که مشتری حفظ و وفاداری در او ایجاد شود. CRM یک نوع استراتژی مدیریتی است که سودآوری کسب‌وکار را افزایش می‌دهد و درواقع ابزاری برای ساخت رابط کاربری ساده برای جمع‌آوری اطلاعاتی است که به کسب‌وکارها کمک می‌کند تا مشتریان را شناسایی کرده و با آنان ارتباط برقرار کنند.

تعریف CRM

تاکنون تعاریف متعددی از CRM ارائه گردیده است که بعضی از آن‌ها در جدول زیر ارائه گردیده است.
CRM یک رویکرد جامع برای شناسایی، به دست آوردن و حفظ مشتری است که سازمان را قادر می‌سازد ارتباطات با مشتریان را در میان کانال‌ها، دپارتمان‌ها، کسب‌وکارها و مناطق جغرافیایی مختلف هماهنگ و مدیریت کند. CRM به سازمان‌ها کمک می‌کند تا ارزش تمامی ارتباطات با مشتریان را بیشینه کرده و عملکرد شرکت را افزایش دهد.

CRM فرآیند مدیریت تمامی جنبه‌های ارتباطی شامل جست‌وجو، فروش و خدمات است که سازمان با مشتریان خود دارد. CRM به‌وسیلۀ ترکیب تمامی دیدگاه‌های ارتباط با مشتری و تبدیل آن به یک تصویر کلی، ارتباطات شرکت با مشتری را ارتقا می‌دهد و بینشی در رابطه با این نوع ارتباطات برای شرکت فراهم می‌کند.
CRM نوعی استراتژی در کسب‌وکار است که سودآوری، درآمد و رضایت مشتری را از طریق سازماندهی همۀ فعالیت‌های کسب‌وکار حول گروهای مختلف مشتریان و ایجاد رفتارهایی در کسب‌وکار که درنهایت منجر به رضایت بیشتر مشتری شوند، بیشینه می‌کند.

چهار شکل CRM

چیزی که اختلافات جزئی میان این تعاریف را حل می‌کند این است که CRM به چهار شکل استراتژیک، عملیاتی، تحلیلی و مشارکتی درک می‌شود.

CRM استراتژیک
مدیریت ارتباط با مشتری استراتژیک بر توسعۀ فرهنگ سازمانی مبتنی بر مشتری تمرکز دارد که هدف آن جذب و حفظ مشتری از طریق ایجاد ارزشی بیشتر از دیگر رقبا است. فرهنگ توسعه‌یافته، در رفتارهای رهبری، طراحی سیستم‌های رسمی شرکت و اسطوره‌ها و داستان‌هایی که در شرکت ایجاد می‌شوند نمود پیدا می‌کند.

CRM عملیاتی
CRM عملیاتی، فرآیندهای کسب‌وکاری را که مشتری با آن سروکار دارد را به شکل اتوماتیک درمی‌آورد. نرم‌افزارهای CRM، کمک می‌کنند بازاریابی، فروش و خدمات به مشتری به‌صورت اتوماتیک و یکپارچه انجام شود. کاربردهای CRM عملیاتی در اتوماسیون بازاریابی، اتوماسیون نیروی فروش و اتوماسیون خدمات است.

CRM تحلیلی
CRM تحلیلی در رابطه با ثبت، ذخیره، استخراج، یکپارچه‌سازی، پردازش، تفسیر و گزارش داده‌های مرتبط با مشتری به‌منظور ارتقای ارزش شرکت و مشتری است. داده‌های در ارتباط با مشتری ممکن است در داده‌های فروش (تاریخچۀ خرید)، داده‌های مالی (تاریخچۀ پرداخت، نمرۀ اعتبار)، داده‌های بازاریابی (پاسخ به ارقام کمپین، داده طرح وفاداری مشتری) و داده‌های خدمات یافت شود.

 

CRM همکارانه (مشارکتی)

CRM مشارکتی بخش‌های مختلف سازمان ازجمله بازاریابی، فروش، مالی و خدمات را درگیر می‌کند و اطلاعات مشتری را میان آن‌ها به اشتراک می‌گذارد تا بدین ترتیب درک بهتری از مشتری به دست آید. برای مثال اطلاعات محصولاتی که مشتری آن‌ها را ترجیح می‌دهد می‌تواند توسط دپارتمان فروش در اختیار بخش بازاریابی گذاشته شود تا تحلیلگران با تجزیه‌وتحلیل انجام‌شده بر روی این جنبه، محصولات ترجیح داده‌شده را در اختیار مشتریان قرار دهند. CRM مشارکتی باعث ایجاد تعامل کارآمد و سازنده با مشتریان در طول تمامی کانال‌های ارتباطی می‌شود.

 

 

تصورات غلط در رابطه با CRM

برداشت غلط اول: CRM فقط بازاریابی پایگاه داده‌ها است
بازاریابی پایگاه داده‌ها در ارتباط با ساخت و استفاده از داده‌های باکیفیت مشتریان برای اهداف بازاریابی است. شرکت‌ها از منابع مختلفی داده جمع‌آوری می‌کنند. این داده‌ها تأیید، پاک‌سازی، یکپارچه و سپس در کامپیوترها ذخیره می‌گردند و بعدازآن برای اهداف بازاریابی مانند بخش‌بندی بازار، هدف‌گیری، توسعه و ارتباط با مشتری استفاده می‌شوند.

درحالی‌که بیشتر شرکت‌های کوچک و بزرگ از پایگاه دادۀ مشتریان استفاده می‌کنند، CRM ازلحاظ گستردگی بسیار بزرگ‌تر از پایگاه داده‌های بازاریابی است. قسمت بزرگی ازآنچه در مورد CRM تحلیلی شرح داده شد، ظاهر بازاریابی پایگاه داده‌ها را دارد؛ اگرچه بازاریابی پایگاه داده کمتر در CRM عملیاتی و استراتژیک مشهود است.

برداشت غلط دوم: CRM یک فرآیند بازاریابی است

نرم‌افزارهای CRM در فعالیت‌های بازاریابی بسیاری ازجمله بخش‌بندی بازار، جذب مشتری، حفظ و گسترش مشتری کاربرد دارند. اگرچه CRM عملیاتی شامل عملکردهای خدمات و فروش است.
توسعۀ نرم‌افزار CRM به‌منظور پشتیبانی از مأموریت سازمان در جهت مشتری محورتر شدن، اغلب به معنی توزیع گسترده‌تر داده‌های مشتری در کل شرکت است، نه‌فقط در بخش بازاریابی. مدیریت عملیات می‌تواند از داده‌های در ارتباط با مشتریان در جهت تولید کالاها و خدمات شخصی‌سازی‌شده استفاده کند. بخش مدیریت منابع انسانی می‌تواند از داده‌های مشتریان در رابطه با محصولاتی که ترجیح می‌دهند برای جذب و آموزش نیروهای ستادی که در ارتباط مستقیم با مشتری هستند استفاده نماید. بخش مدیریت تحقیق و توسعه می‌تواند از داده‌های در ارتباط با مشتریان برای تمرکز بر توسعۀ محصولات جدید استفاده کند.

داده‌های مشتریان نه‌تنها به‌منظور یکپارچه‌سازی دپارتمان‌های داخلی شرکت استفاده می‌شود، بلکه می‌تواند در میان شرکت‌های خارجی ازجمله تأمین‌کنندگان و همکاران نیز به اشتراک گذاشته شود.
برداشت غلط سوم: CRM موضوعی در رابطه با حوزۀ فناوری اطلاعات (IT) است
با توجه به نیاز به ذخیره‌سازی، تحلیل و گزارش حجم انبوهی از داده‌ها در میان بخش‌های مختلف و همچنین شرکای سازمان در زمان کوتاه؛ هیچ شکی وجود ندارد که IT لازمۀ ایجاد CRM در بسیاری از شرکت‌ها است. تکنولوژی CRM پیشرفت می‌کند و می‌تواند پرهزینه باشد؛ بنابراین برای مدیریت ارشد بسیار آسان است که برای رهبری CRM، از IT استفاده کند.

تکنولوژی CRM ابزاری برای ایجاد ارزشی بیشتر برای مشتری و شرکت فراهم می‌کند. دو بخش اصلی اکثر پروژه‌های CRM را افراد و فرآیندها تشکیل می‌دهند. افراد رویه‌هایی که توسط IT ایجاد شده است را توسعه می‌دهند و به کار می‌گیرند. IT نمی‌تواند وسیلۀ خوبی برای برخی فرآیندها و افراد ناسازگار باشد. زمانی کاربرد CRM موفقیت‌آمیز تلقی خواهد شد که شامل افرادی باشد که فرآیندی‌هایی در ارتباط با ارزش‌آفرینی برای مشتری و شرکت طراحی کرده و به کار بگیرند. اغلب این فرآیندها در بستر IT انجام می‌شوند؛ بنابراین IT بخشی از بیشتر استراتژی‌های CRM است.

در نظر داشته باشید که همۀ برنامه‌های CRM، شامل IT نخواهد شد. هدف اصلی بسیاری از پروژه‌های CRM، توسعۀ روابط با مشتری‌های ارزشمند و حفظ آنان است. این مهم ممکن است به‌وسیلۀ تغییرات رفتاری در کارمندان فروشگاه‌ها، آموزش کارمندان ستادی که در ارتباط مستقیم با مشتری هستند و یا تمرکز بر ارتقای مهارت نیروهای فروش انجام گیرد و IT در هیچ‌یک از این پروژه‌ها نقشی نداشته باشد.
برداشت غلط چهارم: CRM در ارتباط با طرح‌های ایجاد وفاداری در مشتریان است
طرح‌های ایجاد وفاداری در مشتریان در بسیاری از صنایع مانند اجارۀ اتومبیل، صنایع هواپیمایی، هتل‌ها و خرده‌فروشی مواد غذایی پیش‌پاافتاده هستند. مشتریان با خریدهایی که انجام می‌دهند، اعتبار دریافت می‌کنند و این اعتبارات بعداً دوباره به پول تبدیل خواهد شد. بیشتر طرح‌های وفاداری به اعضای جدیدی نیاز دارند که هنگام ورودشان به برنامه، فرم پر کنند. این اطلاعات وابسته به آمارگیری نفوس، معمولاً به همراه داده‌های خرید به‌منظور کارآمدتر شدن ارتباط با مشتریان و توسعۀ محصولات استفاده می‌شوند. اگرچه برخی کاربردهای CRM در راستای طرح ایجاد وفاداری در مشتریان است، اما همۀ آن‌ها بدین منظور استفاده نمی‌شوند.

طرح‌های وفاداری دو نقش را در کاربرد CRM بازی می‌کنند. اول اینکه آن‌ها داده‌هایی تولید می‌کنند که می‌تواند در فرآیند جذب، حفظ و توسعۀ مشتریان مورداستفاده قرار گیرد. دوم اینکه طرح‌های وفاداری به‌عنوان مانعی برای خروج نیز می‌توانند مورداستفاده قرار گیرند ازاین‌جهت که ممکن است مشتریانی که اعتبار زیادی کسب کرده‌اند، نسبت به قطع ارتباط خود بی‌میل باشند. اعتبار جمع شده نشان‌دهندۀ ارزش سرمایه‌گذاری مشتری در طرح وفاداری و درنتیجه در رابطۀ میان شرکت و مشتری است.

برداشت غلط پنجم: CRM می‌تواند در هر شرکتی اجرا گردد

CRM استراتژیک می‌تواند در هر شرکتی اجرا گردد. هر سازمانی مایل است مشتری محورتر گردد. مدیران ارشد اجرایی می‌توانند یک چشم‌انداز، مأموریت یا ارزش‌هایی ایجاد کنند که مشتری را به قلب کسب‌وکار وارد کنند. تکنولوژی CRM ممکن است نقشی در این انتقال بازی کند و برخی شرکت‌ها به‌طورقطع از دیگران در این زمینه موفق‌تر عمل می‌کنند. صنعت بانکداری از CRM به شکل گسترده‌ای استفاده می‌کند، بااین‌حال تفاوت زیادی در میزان رضایت و میزان حفظ مشتریان بانک‌های مختلف وجود دارد.

هر شرکتی می‌تواند سعی کند که CRM عملیاتی را اجرا کند. هر شرکتی که نیروی فروش دارد می‌تواند فروش، مدیریت مشتریان و فرآیندهای مدیریت ارتباطات را به شکل اتوماتیک درآورد. مسئلۀ مشابهی برای بازاریابی و فرآیندهای خدماتی برقرار است. تکنولوژی CRM می‌تواند به‌منظور پشتیبانی از کمپین‌های بازاریابی، درخواست‌های پشتیبانی و مدیریت شکایات هم به کار رود.

CRM تحلیلی موضوعی متفاوت از CRM استراتژیک و عملیاتی دارد و بر مبنای اطلاعات و داده‌های در ارتباط با مشتریان است. این اطلاعات دست‌کم برای شناسایی اینکه کدام مشتریان بیشترین ارزش را در آینده ایجاد می‌کنند و برای تقسیم پایگاه داده‌های مشتریان به بخش‌هایی که بر اساس نیاز مشتیان تفکیک شده‌اند، موردنیاز است؛ سپس پیشنهاد‌های مختلف به هر گروه از مشتریان ارائه می‌گردد تا ارزش ایجادشده برای مشتری و شرکت در بلندمدت به شکل بهینه درآید. اگر این داده‌ها از دست بروند (گم شوند)، اجرای CRM تحلیلی غیرممکن خواهد شد.

مدل‌های CRM

 

 

مدل‌های CRM جامعی تاکنون توسعه داده شده‌اند. در ادامه چهار مورد از آن‌ها معرفی می‌شود.
مدل IDIC
مدل IDIC توسط Don Peppers و Martha Rogers توسعه پیدا کرد. طبق مدل IDIC، شرکت‌ها برای ساخت ارتباطات با یک‌به‌یک مشتریان باید چهار عمل انجام دهند.
1. شناسایی (Identify) مشتریان و پیدا کردن درک عمیقی از آنان.
2. تمییز (Differentiate) مشتریان از جهت میزان ارزشی که تولید می‌کنند.
3. تعامل (Interact) با مشتریان برای حصول اطمینان از اینکه به‌درستی انتظارات و ارتباطات آنان با دیگر تأمین‌کنندگان و برندها را فهمیده‌ایم.
4. شخصی‌سازی (Customize) ارتباط و پیشنهاد به هر مشتری برای حصول اطمینان از اینکه انتظارات آنان برآورده می‌شود.

مدل زنجیرۀ ارزش CRM

 

 

مدل فرانسیس باتل که در شکل زیر نشان داده شده است، شامل پنج مرحلۀ اصلی و چهار شرط پشتیبانی است که درنهایت به سودآوری برای مشتری منتهی می‌شود. مراحل اصلی شامل تحلیل پورتفوی مشتری، شناخت خصوصیات مشتری، توسعۀ شبکه، توسعۀ طرح ارزشی و مدیریت چرخۀ عمر مشتری است. این مراحل برای اطمینان حاصل کردن از اینکه شرکت با پشتیبانی شبکۀ تأمین‌کنندگان، شرکا و کارمندانش طرح ارزشی ایجاد کرده و مشتریان سودآور را جذب و حفظ خواهد کرد، پشت سر یکدیگر اجرا می‌شوند. شرایط پشتیبانی شامل رهبری و فرهنگ، داده‌ها و IT، افراد و درنهایت فرآیندهایی است که به به‌کارگیری کارآمد و مؤثر استراتژی CRM کمک می‌کنند.

مدل پنج فرآیندی پِین و فِرُو

آدرین پین و پنی فرو مدل پنج فرآیندی CRM را توسعه داده‌اند. این مدل به شکل واضحی پنج فرآیند اصلی در CRM را شناسایی می‌کند. فرآیند توسعۀ استراتژی، فرآیند ایجاد ارزش، فرآیند یکپارچگی چندکاناله، فرآیند ارزیابی عملکرد و فرآیند مدیریت اطلاعات. دو فرآیند اول، CRM استراتژیک، فرآیند سوم CRM عملیات و فرآیند مدیریت اطلاعات CRM تحلیلی را نشان می‌دهد.

مدل شایستگی گارتنر
آخرین مدل جامع CRM، توسط شرکت گارتنر، شرکتی پیشرو در زمینۀ تحقیقات IT و شرکتی مشاوره‌ای متشکل از 1450 نفر تحلیلگر محقق و مشاور در 85 کشور، ارائه شده است. شکل زیر مدل شایستگی گارتنر را نشان می‌دهد.

 

 

این مدل نشان می‌دهد که شرکت‌ها برای کسب موفقیت به شایستگی‌هایی در هشت زمینه احتیاج دارند. این زمینه‌ها شامل ایجاد یک چشم‌انداز CRM، توسعۀ استراتژی‌های CRM، طراحی تجربه‌های ارزشمند مشتری، همکاری درون‌سازمانی و برون‌سازمانی، مدیریت فرآیندهای چرخۀ عمر مشتری، مدیریت اطلاعات، به‌کارگیری تکنولوژی و درنهایت توسعۀ معیارهایی که موفقیت یا شکست CRM را نشان می‌دهند.

نسل‌های مختلف CRM
در این بخش تحولات مختلفی که از دهۀ 1990 تاکنون در CRM رخ داده است، شرح داده شده است.

نسل اول (CRM عملکردی)
مجموعه فعالیت‌هایی که بعداً تحت عنوان CRM مطرح گردید، ابتدا به شکل دو محصول مستقل از یکدیگر ارائه شد. «اتوماسیون نیروی فروش» و «پشتیبانی و خدمت‌رسانی به مشتری». هدف اتوماسیون نیروی فروش و پشتیبانی و خدمت‌رسانی اولیه، ارتقای خدمت‌رسانی و فروش بود؛ ولی نمی‌توانست به‌خوبی عمل نماید و بجای آن، بازار مدیریت برنامه‌ریزی منابع سازمان (Enterprise Resource Planning) در حال رشد بود.

نسل دوم (Integrated Customer-facing Front-end)
در این دوره (سال 1996) نوآوری‌های ایجادشده در CRM طی دهۀ 1990، با نوآوری‌های به وجود آمده در ERP تطبیق پیدا کرد و زیرسیستم‌های مستقل به شکل یکپارچه درآمد. علاوه بر تأکید ر عملکردهای فروش و خدمت‌رسانی به مشتریان، عملکرد بازاریابی نیز در این دوره مطرح شد. هدف CRM در نسل دوم تحولش، کاهش هزینۀ تعاملات با مشتریان، افزایش میزان حفظ مشتریان و ارتقای تجربۀ مشتری از محصول بود.

نسل سوم (رویکرد استراتژیک)

در اواخر سال 2002، بازار CRM شروع به رشد کرد و فاصلۀ میان ارزش ادراک‌شده توسط مشتری و ارزش ارائه‌شده به مشتری کاهش یافت. سازمان‌ها از تجربه و شکست‌هایشان در به‌کارگیری نسخه‌های پیشین CRM، یاد گرفتند. در این دوره، تکامل تکنولوژی اینترنت به پیشرفت سریع CRM کمک کرد. بسیاری از سازمان‌ها دریافتند که می‌توانند با اتخاذ رویکرد CRM استراتژیک بجای به‌کارگیری راه‌حل‌های تکنولوژیکی کورکورانه، بهره‌مند شوند. در این دوره سازمان‌ها دریافتند که هدف نهایی CRM، نه‌تنها کنترل هزینه‌ها است، بلکه رشد درآمد نیز هست.

نسل چهارم (CRM استراتژیک چابک و منعطف)

در اواخر دهۀ اول قرن بیست و یکم، نسل چهارم CRM آغاز گردید. در این دوره، CRM استراتژیک به شکل گسترده پذیرفته شده و به‌عنوان جزء اصلی استراتژی بازاریابی به کار گرفته شد و تعداد روزافزونی از شرکت‌های با اندازۀ کوچک و متوسط این ابزار مدیریتی و تکنولوژی‌های هماهنگ‌کننده‌اش را برای به حرکت درآوردن کسب‌وکار خود اتخاذ کردند. چابکی، انعطاف‌پذیری و هزینۀ ثابت کم، راه‌حل این ماجرا بود. پیدایش شبکه‌های اجتماعی، افزایش سلف‌سرویس و همچنین رواج خدمات بر مبنای وب، همگی بدین معنی بود که تفویض اختیار به مشتری موضوعات جدیدی بود که سازمان‌ها باید به آن‌ها توجه می‌کردند.

 

مفهوم ارزش
ارزش مشتری
اساساً ارزش مشتری میزان سودی است که یک مشتری در طول عمر خود برای یک کسب‌وکار ایجاد می‌کند (گاهی مجموع سودی که یک مشتری در طول عمر خود ایجاد می‌کند نیز به‌عنوان ارزش وی تلقی می‌شود). برای مثال یک مشتری ممکن است در طول عمر خود چندین بار از یک مغازه خریداری نماید. مجموع سودی که مشتری در طول عمر خود برای آن مغازه به ارمغان آورد است، ارزش آن مشتری برای مغازه محسوب می‌شود.

ارزش شرکت
طبق تعریف پورتر، میزان درآمدی که بنگاه از خروجی فعالیت‌های اصلی و پشتیبانی خود به دست می‌آورد، ارزش بنگاه نامیده می‌شود.

توسعه و گسترش مفهوم CRM
در اینجا لازم است به برخی مفاهیم مربوط به CRM اشاره گردد. لازم به ذکر است امروزه شبکه‌های اجتماعی نقش بسیاری کلیدی در CRM بازی می‌کنند.

 

 

CLV (Customer Lifetime Value)
به معنای ارزش چرخۀ عمر مشتری است که پیش‌ازاین به‌عنوان ارزش مشتری معرفی گردید.
CIV (Customer Influence Value)
به ارزشی که مشتری از طریق تبلیغ برند بخصوص در شبکه‌های اجتماعی ایجاد می‌کند گفته می‌شود و گاهی از CLV نیز ارزشمندتر تلقی می‌شود. اندازه‌گیری ارزشی که از این طریق برای شرکت ایجاد می‌شود بسیار دشوار است و معمولاً خیلی دقیق نیست.
CRV (Customer Referral Value)
به ارزشی که مشتریان از طریق برنامه‌های ایجادشده توسط شرکت برای شرکت به وجود می‌آورند گفته می‌شود. تفاوت اصلی آن با CIV این است که این ارزش قابل‌ردیابی است. برای مثال هنگام عضوت در برنامه‌ای مانند Quiz Of Kings می‌توان کد دعوت کسی که ما را با برنامه آشنا کرده است را وارد کرد. بدین ترتیب برنامه نیز مقداری اعتبار به معرفی کننده می‌دهد.
CKV (Customer Knowledge Value)

 

شخصی‌سازی امروزه نقش پررنگی را در بازاریابی ایفا می‌کند. مشتریان برندی را ارزشمند تلقی می‌کنند که بتواند یک محصول را مطابق با نیازشان شخصی‌سازی نماید؛ بنابراین نقش مهم بازخورد مشتریان انکار ناشدنی است. CKV مدلی را جهت اندازه‌گیری دانش مشتریان و بازخورد آن‌ها ارائه می‌دهد و آن را به سودآوری شرکت ربط می‌دهد. ارزشی که مشتری از طریق بازخوردهای خود برای شرکت ایجاد می‌کند، CKV نامیده می‌شود.

سؤالی که اکثر پلتفرم‌ها هنگام عضویت در رابطه با نحوۀ آشنایی با برند از شما می‌پرسند، برای اندازه‌گیری نوع ارزش به وجود آمده توسط شما برای شرکت است.

برنامه‌ریزی و پیاده‌سازی مدیریت ارتباط با مشتریان

 

 

 

توسعه استراتژی مدیریت ارتباط با مشتریان
مراحل توسعۀ استراتژی CRM به شکل زیر است.
تحلیل وضعیت
این مرحله شامل توصیف، درک و ارزیابی استراتژی مشتریان فعلی شرکت است. این تحلیل باید در سه بعد شامل مشتریان، پیشنهاد‌های بازار و کانال‌های ارتباطی، به سؤالاتی از جنس زیر پاسخ دهد.
1. در حال حاضر در کجا قرار داریم؟
2. چرا در اینجا قرار داریم؟
آغاز آموزش CRM
اگر قصد دارید برنامۀ CRM را در شرکت اجرا کنید، تمامی ذی‌نفعان باید درک شفاف و مشترکی از معنی CRM داشته باشند. برای مثال افرادی که در بخش IT کار می‌کنند ممکن است فکر کنند CRM یک پروژۀ تکنولوژیکی است و افرادی که در بخش بازاریابی کار می‌کنند ممکن است تصور کنند که CRM رویکردی جدید در بخش‌بندی بازار است. ادراک ذی‌نفعان باید به‌وسیلۀ آموزشی که به آنان داده می‌شود اصلاح گردد تا همگی درک یکسانی از CRM داشته باشند.

توسعۀ چشم‌انداز CRM
باید مشخص گردد که می‌خواهیم پس از اجرای برنامۀ CRM به چه چیزی دست یابیم و چشم‌انداز سازمان تعیین گردد.
مشخص کردن اولویت‌ها پروژه‌های CRM بسیار گسترده‌اند؛ برای مثال در زمینه‌های مختلفی همچون فروش، بازاریابی یا خدمات کاربرد دارند.

برای کاهش هزینه‌ها، افزایش کیفیت خروجی و حذف سردرگمی‌ها اولویت‌های کاری باید مشخص گردند.

تعیین اهداف کمی و کیفی
اهداف کمی و کیفی باید در راستای اولویت‌ها و چشم‌انداز سازمان تعیین گردند. شناسایی افراد، فرآیندها و احتیاجات تکنولوژیکی قدم بعدی شروع فرآیند شناسایی افراد، فرآیندها و احتیاجات تکنولوژیکی برای رسیدن به اهداف تعیین‌شده در گام قبل است. برای مثال اگر هدف ما افزایش تعداد مشتریان است، یک رویکرد این است که نیروی فروش خود را آموزش دهیم.

توسعۀ پروندۀ کسب‌وکار
پروندۀ کسب‌وکار حول هزینه‌ها و مزیت‌های به‌کارگیری CRM شکل می‌گیرد و به این سؤال پاسخ می‌دهد که «چرا ما باید در این پروژۀ CRM سرمایه‌گذاری کنیم؟» و درآمدها و هزینه‌ها را با یکدیگر می‌بیند.
ساخت مبانی پروژه مدیریت ارتباط با مشتریان گام‌های این مرحله (پایه‌گذاری پروژۀ CRM) به‌صورت زیر است.

شناسایی ذی‌نفعان
ذی‌نفعان شامل تمام کسانی است که با تغییرات ایجادشده توسط پروژۀ CRM می‌تواند تحت تأثیر قرار گیرند یا بر آن تأثیر گذارند. مدیریت ارشد، کاربر هر سیستم جدیدی که ایجاد می‌شود، نیروهای ستادی بازاریابی، نیروی فروش، واحدهای خدمت دهنده به مشتری، شرکا، مشتریان و متخصصان IT همگی جزء ذی‌نفعان هستند. شناسایی تغییرات موردنیاز در مدیریت

حتی پروژه‌های کوچک CRM نیز ممکن است چالشی در ارتباط با تغییر مدیریت ایجاد نمایند. برای مثال اتوماسیون نیروی فروش نیازمند جمع‌آوری و در داده‌هایی است که در حال حاضر به شکل فردی در کامپیوترها نگهداری می‌شوند؛ سپس این داده‌ها باید در اختیار تمامی اعضای تیم گذاشته شود. اگر نیروی فروش خیلی گسترده باشد،.

این افراد ممکن است حتی یکدیگر را تابه‌حال ندیده باشند. تغییر شیوۀ کاری و مقاومت آنان در برابر تغییر نیز موضوع بحث دیگری است که مدیر باید در نظر گیرد.

فرهنگ سازمان
فرهنگ سازمان را رفتار افراد حاضر در آن می‌سازد و درواقع مجموعه‌ای از ارزش‌ها، باورها و مقررات، فرهنگ سازمان را شکل می‌دهد. مطالعات اخیر نشان داده است که فرهنگ سازمانی پیش‌بینی خوبی از موفقیت یا شکست پروژۀ CRM ارائه می‌کند. فرهنگ سازمان باید متناسب با ساختار جدید، تغییر نماید.

شناسایی احتیاجات مدیریت پروژه
پروژۀ اجرای CRM مانند هر پروژۀ دیگری به زمان‌بندی و بودجه‌بندی احتیاج دارد. مدیر پروژه، فعالیت‌های لازم در خصوص اجرای این پروژه، زمان لازم برای انجام آن‌ها، منابع موردنیاز (شامل منابع مصرفی و غیرمصرفی) و خروجی هر فعالیت را تعیین می‌کند.

شناسایی فاکتورهای حساس
شناسایی فاکتورهای حساس موفقیت، لازمۀ موفقیت در هر پروژه‌ای است. فاکتورهای موفقیت، مشخصه‌ها و متغیرهایی هستند که می‌توانند بر خروجی کسب‌وکار اثر قابل‌توجهی بگذارند. این فاکتورها توسط مشاوران ارائه می‌گردند. برای مثال درگیری همۀ ذی‌نفعان در پروژه، تمرکز بر اتوماسیون فرآیندهایی که اثر زیادی بر هزینه‌ها و تجربۀ مشتری می‌گذارند.

یک تعریف موردتوافق از موفقیت CRM و دیگر موارد می‌توانند جزء این فاکتورها باشد.
توسعۀ برنامۀ مدیریت ریسک ادعا شده است که دو سوم پروژه‌های CRM با شکست مواجه شده است؛ پس وجود ریسک در این پروژه‌ها غیرقابل‌انکار است. در این مرحله باید ریسک‌هایی که می‌تواند منجر به شکست پروژه شود، شناسایی گردد. بعد از شناسایی این ریسک‌ها لازم است برنامه‌ریزی‌های اقتضایی صورت گیرد و استراتژی‌های تعدیل ریسک تعریف گردد.

نیاز به تخصص و انتخاب شرکا
مشخص کردن نیازها و انتخاب مناسب شرکا قدم بعدی در اجرای پروژۀ CRM است. که شامل موارد زیر می‌باشد.

نقشه‌برداری فرآیند و اصلاح آن
اولین کار در قدم سوم، شناسایی فرآیندهای کاری‌ای است که نیاز به توجه (رسیدگی) دارند. این فرآیندها باید کاراتر و مؤثرتر گردند یا از اتوماتیک کردنشان صرف‌نظر کنیم. فرآیندهای کاری مجموعه‌ای از فعالیت‌ها است که توسط افراد یا تکنولوژی بخصوصی انجام می‌گیرد تا به خروجی مطلوب برسیم. به زبان ساده‌تر، فرآیندهای کاری شیوۀ انجام فعالیت‌ها توسط سازمان است.

 بازبینی داده‌ها و تحلیل فواصل پس از شناسایی فرآیندهای کاری که به رسیدگی نیاز دارند، مرحلۀ بعدی بررسی بازبینی داده‌های موردنیاز برای اجرای CRM و شناسایی کمبودها است. در این مرحله داده‌های موردنیاز برای اهداف CRM شناسایی شده و مکانی برای ذخیره این داده‌ها فراهم می‌شود. فاصلۀ میان هر آنچه موجود است و هر آنچه نیاز است ممکن است زیاد باشد.

نوشتن درخواست برای پروپوزال (Request For Proposals)
در این مرحله سندی تهیه می‌شود که در آن نحوۀ تفکر ما در رابطه با برنامۀ CRM خلاصه شده است. بسیاری از اطلاعات مراحل قبلی در RFP آورده می‌شود.
فراخوانی پروپوزال
مرحلۀ بعدی دعوت از شرکای مستعد برای پاسخ به RFP نوشته‌شده است. می‌توان در RFP مشاهده کرد که پروژه‌های CRM گاهی اوقات به ورودی‌هایی از چندین پروسه، افراد و شرکای تکنولوژیکی متفاوت نیاز دارند.

ارزیابی و گزینش شرکا
مرحلۀ بعدی انتخاب یک یا چندین شریک است. اگر RFP خوبی تهیه شده باشد، اولویت‌بندی شرکا و ارزیابی آنان راحت‌تر انجام می‌گیرد. به دو شکل می‌توان ارزیابی انجام داد: با وزن دهی به فاکتورهای مختلف، بدون وزن دهی به فاکتورها. اگر به فاکتورهای مختلف وزنی داده نشود بدین معنی است که اهمیت تمامی آن‌ها در نظر ما برابر است.

بدیهی است که روش ارزیابی با تخصیص وزن مخصوص به هر فاکتور، نتیجۀ دقیق‌تری ارائه می‌دهد؛ اگرچه پرهزینه‌تر است.

پیاده‌سازی پروژه
تاکنون استراتژی CRM توسعه داده شده است، پروژه پایه‌گذاری شده است و نیازها و شرکای پروژه تعیین گردیده است. حال زمان اجرا است!
اصلاح برنامۀ پروژه
اولین کار در این مرحله اصلاح برنامۀ پروژه با کمک شرکا است. اکنون که شرکا به پروژه اضافه شده‌اند نیاز آنان را نیز باید در نظر گرفت.

آنان به ما کمک می‌کنند تا مایلستون‌های (Milestones) جدیدی تعریف کنیم و تخصیص بودجه را بهبود دهیم.

شناسایی نیازهای شخصی‌سازی در ارتباط با تکنولوژی
برای پاسخگویی به نیاز مشتریان لازم است تکنولوژی به کار گرفته‌شده، قابلیت شخصی‌سازی داشته باشد. اگر خریدار محصول ما، یک سازمان باشد ممکن است میلیون‌ها تومان برای خرید محصول ما خرج کرده باشد؛ حال اگر محصول ارائه‌شده به وی قابلیت شخصی‌سازی نداشته باشد و مجبور شود برای ایجاد تغییری کوچک محصول را به‌کلی عوض نماید.

علاقه‌ای به خرید محصول ما نشان نخواهد داد و علاوه بر آن، مشتریان از این دسته بعضاً می‌خواهند که کدهای شخصی‌سازی‌شدۀ خودشان را در محصول داشته باشند.

طراحی نمونۀ اولیه، تست، اصلاح و پخش مجدد
تست نسخۀ اولیه از محصولی که ایجاد شده است و دریافت بازخوردها از کاربران نهایی، مشخص می‌کند که آیا شخصی‌سازی بیشتری نیاز است یا خیر. این کار آن‌قدر صورت می‌گیرد تا محصولی مطابق با نیاز مشتری ارائه شود.

ارزیابی عملکرد

آخرین فاز پروژۀ CRM، ارزیابی عملکرد آن است و در این مرحله به سؤال «پروژه چقدر خوب انجام شده است؟» پاسخ داده می‌شود. در دسته از متغیرها در این مرحله می‌تواند اندازه‌گیری شود. خروجی‌های پروژه و خروجی‌های کاری. خروجی‌های پروژه در ارتباط با این است که آیا پروژه در زمان مقرر و با صرف بودجۀ مشخص‌شده، تحویل داده شده است یا خیر.

ارزیابی خروجی‌های کاری به اهدافی که از قبل مشخص شده‌اند بازمی‌گردد؛ اینکه تعریف ما از موفقیت پروژۀ CRM چه بوده است و اینکه آیا به اهداف مطلوب رسیده‌ایم یا خیر. ارزیابی به‌وسیلۀ این دسته از متغیرها ممکن است در مدت‌زمان طولانی انجام شود؛ چراکه گاهی مدت‌زمانی (در حد چند ماه) برای تطبیق یافتن کاربران با رابط کاربری و تکنولوژی جدید موردنیاز است.

آموزش هم‌زمان با ارائۀ سیستم جدید به مشتری، خروجی‌های کاری را ارتقا خواهد داد.

 

تهیه و ترجمه شده در موسسه سپینود شرق

کلیه حقوق این وبسایت متعلق به موسسه سپینود شرق می باشد. 

منابع:
Customer Relationship Management: Concepts and Technologies
https://www.forbes.com/sites/forbesagencycouncil/2017/10/24/why-is-customer-relationship-management-so-important/#6aca36567dac
https://www.managementstudyguide.com/collaborative-crm.htm
Relationship Management: Concept, Strategy, and Tools
https://customerthink.com/what-is-customer-value-and-how-can-you-create-it/
Michael E. Porter - Competitive Advantage_ Creating and Sustaining Superior Performance-Free Press (1998)
V. Kumar - Profitable Customer Engagement_ Concept, Metrics and Strategies-SAGE Publications Pvt. Ltd (2014)
https://www.businessmanagementideas.com/crm/implementation/how-to-implement-the-crm-project-5-phases/3737