دشمنی با رهبران نوآوری عامل مرگ کسب‌وکار

برای شروع همکاری با یکی از مشتریان‌مان، پیشنهاد تشکیل گروهی ویژه را مطرح کردیم تا استراتژی رشد را اجرا کنیم. پیشنهاد ما این بود که این گروه را فعلا «تیم نوآوری» بنامیم.

نویسندگان: Chris Trimble
Vijay Govindarajan
مترجم: مریم رضایی
برای شروع همکاری با یکی از مشتریان‌مان، پیشنهاد تشکیل گروهی ویژه را مطرح کردیم تا استراتژی رشد را اجرا کنیم. پیشنهاد ما این بود که این گروه را فعلا «تیم نوآوری» بنامیم.
مشتری ما حیرت‌زده با این نظر مخالفت کرد. او می‌گفت این تیم به اصطلاح نوآوری قرار است چه کاری انجام دهد؟ دورهم‌نشینی و خلاق بودن؟ گفت‌وگوی افتخارآمیز در مورد یک فرهنگ سازمانی برتر؟ و همه اینها در حالی رخ دهد که هیچ نظم یا مسوولیت‌پذیری وجود نداشته باشد؟ و کار اصلی بر عهده بقیه اعضا باشد؟
تجربه ما می‌گوید تیم‌های نوآوری نسبت به افرادی که کارهای معمولی روزانه را انجام می‌دهند، نوعی حس خصمانه دارند و آنها را با ویژگی‌های منفی بوروکراتیک، سرسخت، انعطاف‌ناپذیر، جدی، خشک، کنترل‌کننده، متکبر و به عبارت ساده، قدیمی توصیف می‌کنند. همین حس خصمانه باعث می‌شود مدیران بخواهند هرگونه اقدام مهم در راستای نوآوری نیازمند وجود تیمی مستقل و جدا از بقیه شرکت باشد.
این کار اشتباه است. انزوای تیم نوآوری ممکن است مانع درگیری‌های احتمالی باشد، اما از شکل‌گیری خود نوآوری هم جلوگیری می‌کند.
واقعیت این است که یک اقدام نوآورانه باید به صورت مشارکت بین یک تیم اختصاصی و چیزی که آن را «موتور عملکرد» می‌نامیم، باشد. موتور عملکرد واحدی است که مسوولیت حفظ کیفیت مطلوب در فعالیت‌های روتین و روزمره را بر عهده دارد. چنین ترتیبی در نگاه اول غیرممکن به نظر می‌رسد. اما اگر بخواهیم از آن صرف‌نظر کنیم، کلا از خود نوآوری صرف‌نظر کرده‌ایم. تقریبا تمام اقداماتی که در راستای نوآوری صورت می‌گیرند، به‌طور مستقیم بر منابع موجود و دانش حرفه‌ای یک شرکت، روابط با مشتری، قابلیت‌های تولید، تخصص فنی و مواردی از این دست مبتنی هستند.
پس از بررسی ده‌ها اقدام نوآورانه و تئوری‌های مدیریت طی دهه گذشته به این نتیجه رسیدیم که این مدل سازمانی – یعنی مشارکت بین یک تیم اختصاصی و موتور عملکرد - به‌طور شگفت‌آوری فراگیر است و کاربرد دارد که برای اجرای آن به سه مرحله نیاز داریم: ‌اول، تصمیم بگیرید موتور عملکرد می‌تواند کدام وظایف را اداره کند و کدام وظایف را نیاز دارید به تیم اختصاصی واگذار کنید. دوم، بهترین تیم اختصاصی ممکن را جمع‌آوری کنید. سوم، مشکلات و موانع موجود را برای مشارکت پیش‌بینی کنید و آنها را به حداقل برسانید. به محض اینکه این سه اقدام را انجام دادید، در موقعیت خوبی برای اجرای ایده‌های ناب خود قرار می‌گیرید.

 اهمیت تقسیم نیروی کار
مرحله اول در ایجاد مشارکت این است که مسوولیت‌های هر یک از طرفین مشارکت را تعریف کنید. به‌طور طبیعی، می‌خواهید تا حد ممکن مسوولیت‌ها را به موتور عملکرد واگذار کنید. این موتور وجود دارد و خوب هم کار می‌کند. اما احتیاط لازم است و باید به‌طور واقع‌بینانه آنچه را که موتور عملکرد می‌تواند اداره کند، همزمان با حفظ مطلوبیت در فعالیت‌های جاری، ارزیابی کنید.
موتور عملکرد دو شرط اساسی دارد. اولین شرط که کاملا واضح است اینکه هر وظیفه‌ای که فراتر از قابلیت‌های افراد در موتور عملکرد باشد، باید به تیم اختصاصی واگذار شود؛ اما دومین شرط کمی مبهم است و روابط کاری را دربرمی‌گیرد. کاری که شخص الف و شخص ب می‌توانند با مشارکت هم انجام دهند صرفا تابع مهارت‌های این دو فرد نیست. بلکه علاوه‌بر آن تابع روشی است که شخص الف و ب برای کار کردن با هم به آن عادت کرده‌اند. تا زمانی که این دو شخص درون چارچوب موتور عملکرد کار می‌کنند، ایجاد تغییر در روابط کاری آنها به شدت دشوار است و این رابطه هر روز طبق نیاز فعالیت‌های جاری تقویت می‌شود.
شرکت BMW هنگام طراحی اولین خودرو هیبریدی خود با شرط دوم مواجه شد. درون هر خودرو هیبریدی یک ترمز احیاکننده کار شده است. ترمزهای قدیمی انرژی تولید شده از حرکت خودرو را پخش کرده و اصطکاک و گرمای بی‌فایده تولید می‌کنند اما در مقابل ترمزهای احیا کننده، انرژی را گرفته و آن را بازیافت می‌کنند. دینام برقی که در این ترمزها کار شده، با کند شدن حرکت اتومبیل، باتری‌های بزرگ هیبریدی را دوباره شارژ می‌کند.
کریس بنگل، مدیر طراحی وقت شرکت BMW، از پیشرفت کند تلاش‌های اولیه این شرکت برای طراحی خودرو هیبریدی که در سال 2007 آغاز شد، ناامید شده بود. از نظر بنگل، منبع این مشکل ربطی به بخش مهندسی کار نداشت؛ چرا که شرکت کارشناسان مناسبی را استخدام کرده بود. مشکل اصلی به فرآیندها و ساختار رسمی شرکت برمی‌گشت. طبق رویه‌های طراحی این محصول، هیچ دلیلی وجود نداشت که متخصصان بخش باتری با متخصصان بخش ترمز ارتباط داشته باشند، در واقع هیچ جریان کاری روتینی بین آنها وجود نداشت.
در نهایت بنگل تصمیم گرفت یک تیم اختصاصی تشکیل دهد تا امکان همکاری عمیق و ضروری بین همه متخصصان درگیر در طراحی ترمزهای احیاکننده به وجود آید. او این تیم را «زنجیره انرژی» نامید و در پیشبرد سریع پروژه به موفقیت رسید. اگرچه تیم اختصاصی برای این یک جنبه از طراحی خودرو لازم بود، اما دیگر جنبه‌های پروژه راه‌اندازی اولیه خودروهای هیبریدی BMW – یعنی طراحی، مهندسی، فروش، بازاریابی، توزیع و...– توسط موتور عملکرد آن اداره می‌شد.
بنابراین، موتور عملکرد تنها باید وظایفی را بر عهده بگیرد که در همان مسیر فعالیت‌های جاری از فردی به فرد دیگر جریان دارد؛ با همان سرعت و با همان افراد مسوول. انتظار بیشتر از موتور عملکرد می‌تواند مخرب باشد، چرا که موجب بروز تعارض بسیار عمیق بین نوآوری و فعالیت‌های جاری درون موتور عملکرد می‌شود، به‌طوری که دیگر مدیریت آن غیرممکن خواهد بود.

 چگونه تیم اختصاصی تشکیل دهید
به محض اینکه نیروی کار تقسیم شد و مجموعه مهارت‌های مورد نیاز شناسایی شدند، دیگر جمع‌آوری تیم اختصاصی کار چندان پیچیده‌ای نخواهد بود. اول، بهترین افرادی را که می‌توانید، از هر منبعی (نقل و انتقال درون سازمانی، استخدام از بیرون و حتی تملک‌های کوچک) انتخاب کنید. سپس تیم را به شیوه‌ای که بیشترین ارتباط را با وظایف موجود داشته باشد، سازماندهی کنید. با این فرآیند طوری روبه‌‌رو شوید که انگار قرار است یک شرکت جدید را از نو تاسیس کنید. شرکت لوسنت (Lucen) برای راه‌اندازی یک واحد جدید که درآمد سالانه آن خیلی سریع به 2 میلیارد دلار رسید، از این رویکرد استفاده کرد.
در سال 2006 لوسنت برای کمک به متحول کردن سیستم شبکه یک شرکت بزرگ مخابراتی قراردادی با آن امضا کرد. لوسنت از گذشته در تولید محصولات و پیشرفت‌های تکنولوژیک در سخت‌افزارهای مخابراتی مهارت داشت؛ اما بعد از انقلاب دات‌کام، این شرکت به منبع جدیدی برای رشد نیاز داشت، بنابراین به خدمات روی آورد.
با اینکه شرکت لوسنت مهارت‌های فنی لازم را برای خدمات داشت، اما DNA سازمانی آن را در اختیار نداشت. متخصصان تکنولوژی و نه مدیران ارتباط با مشتری، بیشترین قدرت را در این زمینه در اختیار داشتند و سرعت تغییر فعالیت‌های خدماتی به صورت هفته به هفته بود و با چرخه‌های خرید سخت‌افزارهای مخابراتی که سال‌ها طول می‌کشید، کاملا فرق داشت. به این ترتیب، لوسنت دریافت تقریبا کل پروژه باید توسط یک تیم اختصاصی به اجرا درآید.
لوسنت این تیم را طوری جمع‌آوری کرد که انگار قرار است یک شرکت تازه تاسیس شود: یک رهبر تیم از خارج سازمان، یک فرد باتجربه در حوزه خدمات از شرکت EDS و چند مدیر اجرایی با تجربه. همچنین سیاست‌های جدید منابع انسانی که مطابق شرکت‌های خدماتی بود، اتخاذ شد. کارت امتیاز عملکرد جدیدی ایجاد شد؛ کارتی که بهره‌برداری از نیروی کار را مورد تاکید قرار می‌داد، نه بازدهی سرمایه خط تولید را. حتی میزان پرداخت پاداش به خدمات‌دهندگان، مستقیما با میزان بهره‌وری آنها مرتبط بود. نتیجه چه شد؟ ظرف مدت چهار سال، گروه خدمات لوسنت بیش از 2 میلیارد دلار درآمدزایی داشت.   
البته بازگو کردن این اصول آسان است، اما اجرا و پیگیری آنها بسیار دشوار است. عادت بدی که شرکت‌ها دارند، ایجاد واحدهای فرعی است که عملکردی کاملا مشابه سایر قسمت‌های شرکت دارد، انگار که یک رمز ژنتیکی از والدین به فرزند منتقل شده است. متداول‌ترین مشکلی که در این زمینه وجود دارد تمایل غریزی شرکت‌ها به جمع‌آوری کل تیم اختصاصی با اعضایی از داخل سازمان است. این موضوع قابل درک است. طبیعی است که قبل از فکر کردن به مهارت‌هایی که نیاز دارید، به افرادی که می‌شناسید فکر کنید. یافتن و به‌کارگیری افرادی از داخل سازمان آسان‌‌تر است، اغلب هزینه کمتری دارد و ریسک آن کمتر به نظر می‌رسد، چون آنها آشنا هستند. همچنین مزیت مهمی دارند: به‌دلیل آشنایی آنها با سازمان و اعتبار آن، می‌توانند به کاهش درگیری‌ها بین تیم اختصاصی و موتور عملکرد کمک کنند.
اما مشکل اینجا است که اگر یک تیم اختصاصی به‌طور کامل با اعضای درون سازمان شکل بگیرد، عملا مثل یک موتور عملکرد کوچک کار می‌کند. یک موضوع آن است که همه افراد جهت‌گیری‌ها و غرایز یکسانی دارند که ریشه آن کار کردن در یک شرکت واحد است. به علاوه، روابط کاری پیچیده‌ای وجود دارد، چون کارمندانی که سال‌ها با هم کار کرده‌اند، نمی‌توانند به آسانی شیوه تعامل با یکدیگر را تغییر دهند. ایجاد یک تیم اختصاصی کارآمد مستلزم بر هم زدن روابط کاری موجود و ایجاد روابط جدید است.
مدیران نیز می‌توانند با نوشتن شرح وظایف جدید، اختراع عناوین شغلی جدید و ناشناخته و تغییر آشکار موازنه قدرت درون تیم، فرآیند بر هم زنی و بازآفرینی روابط کاری را تسریع کنند. تغییر این موازنه مهم است، چون معمولا نباید مرکز قدرت قدیمی یک شرکت (مثل مهندسی) بر تیم اختصاصی نیز تسلط داشته باشد. انتخاب افراد درست و شکل‌دهی روابط کاری جدید، گام‌های بنیادین ایجاد یک تیم اختصاصی کارآمد هستند؛ اما توجه به نیروهای دیگری که رفتار را شکل می‌دهند نیز مهم است. تیم‌های اختصاصی به جز ایجاد روابط کاری جدید، معمولا به معیارهای عملکرد، مشوق‌ها و هنجارهای فرهنگی متفاوت با موتور عملکرد نیاز دارند.

 پیش‌بینی و کاهش تنش‌ها
ایجاد یک مشارکت سالم بین اعضا کار پرچالشی است. تعارض بین اقدامات نوآورانه و فعالیت‌های جاری روزمره امری عادی است و خیلی راحت تشدید می‌شود. تنش‌ها به رقابت تبدیل می‌شوند، رقابت به خصومت می‌انجامد و خصومت به جنگ‌های تمام عیار بدل می‌شود که بقای بلندمدت شرکت مسلم‌ترین بازنده این جنگ است. مدیران موتور عملکرد می‌خواهند کارآمد، مسوول، سر وقت، پایبند به بودجه باشند و دقیقا مطابق برنامه پیش بروند. رویکرد اولیه آنها در هر شرکتی یکسان است و تلاش می‌کنند هر وظیفه، فرآیند و فعالیتی تا حد ممکن قابل تکرار و قابل پیش‌بینی باشد. این در حالی است که یک اقدام نوآورانه کاملا برعکس این است. ماهیت چنین اقداماتی مبهم بودن و مطابق روتین نبودن است. این ناسازگاری‌ها به‌طور طبیعی باعث می‌شوند دو گروه در مقابل هم قرار بگیرند.
رهبران سازمانی باید با تقویت مداوم یک رابطه مبتنی بر احترام متقابل، با این تعارضات مقابله کنند. رهبران تیم اختصاصی باید به یاد داشته باشند که سود حاصل از فعالیت‌های موتور عملکرد خرج نوآوری آنها می‌شود، بنابراین موفقیت آنها به توانایی موتور عملکرد در افزایش بازدهی دارایی‌هایش بستگی دارد. این رهبران سازمانی همچنین باید به خاطر داشته باشند که توقف کار موتور عملکرد ناشی از تنبلی اعضا یا مقاومت غریزی آنها برای تغییر نیست، بلکه برعکس ناشی از تلاش‌های افراد خوبی است که کار خوب انجام می‌دهند و سعی می‌کنند امور جاری را تا حد ممکن مفید انجام دهند. رهبران موتور عملکرد نیز به نوبه خود باید بفهمند که هیچ موتور عملکردی تا ابد دوام نخواهد آورد. دشمنی با رهبران نوآوری به عنوان یاغیان بی‌پروایی که می‌خواهند برای پیگیری رویای مبهم خود نظم موجود را به هم بزنند، معادل تخریب آینده شرکت است.
به همین دلیل، حتی بهترین رهبران نوآوری به کمک قدرت‌های بزرگ‌تر نیاز دارند و باید به اندازه کافی تحت حمایت مستقیم یک مدیر ارشد قرار بگیرند. مدیران ارشدی که می‌خواهند از رهبران نوآوری حمایت کنند، باید مراقب باشند که فقط برای نوآوری تبلیغ نکنند. آنها همچنین باید بر اهمیت فعالیت‌های موتور عملکرد تاکید کرده و آن را مورد ستایش قرار دهند و تاکید کنند که پیروزی بلندمدت شرکت نیازمند برد دو طرف است. رهبر نوآوری و مدیر ارشد باید با هم تعارضات را پیش‌بینی و حل کنند. درست است که ممکن است برخوردهای شدیدی وجود داشته باشد، اما اگر کار به‌طور متناسبی بین موتور عملکرد و تیم اختصاصی تقسیم شود، این برخوردها قابل مدیریت خواهند بود.
رایج‌ترین این درگیری‌ها بر سر کمبود منابع است. وقتی مجموع اقدامات، یعنی نوآوری به اضافه فعالیت‌های جاری، باعث می‌شود موتور عملکرد از محدودیت‌های منابع فراتر رود، باید بین این دو، یکی را انتخاب کرد. در نهایت، تعارض‌های احساسی نیز باید مدیریت شوند. گاهی اوقات رنجش‌هایی که پیش می‌آید ریشه در تعارض‌های ذاتی کسب‌وکار دارند، مثل این احتمال که ممکن است اقدامات نوآورانه کسب‌وکار فعلی را قربانی کنند. مدیران ارشد باید دائما تصریح کنند که هرگونه اقدامی در جهت نوآوری منافع بلندمدتی برای شرکت به همراه دارد، بنابراین تا جایی که ممکن است، از نگرانی‌ها در مورد امنیت شغلی بکاهند. در مواقعی رنجش‌ها به حسادتی ساده منجر می‌شوند. اگر اقدام نوآوری به‌عنوان مهم‌ترین پروژه شرکت در نظر گرفته شود، موتور عملکرد احساس می‌کند حقش ضایع شده است. یا تیم اختصاصی ممکن است فکر کند صرفا یک آزمایش عجیب و غریب را دنبال می‌کند و در این نقش به حاشیه رانده شده است.

منبع : روزنامه دنیای اقتصاد